戰(zhàn)略與執(zhí)行：企業(yè)發(fā)展的“兩條腿”

　　在企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，戰(zhàn)略與執(zhí)行宛如支撐其前行的“兩條腿”，缺一不可。戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)未來發(fā)展方向的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性規(guī)劃，它為企業(yè)指明前進(jìn)的道路，明確發(fā)展的目標(biāo)和重點(diǎn)，是企業(yè)發(fā)展的指南針。而執(zhí)行則是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)，將規(guī)劃落地為具體成果的過程，它是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力引擎。

　　英特爾在過去20年內(nèi)出現(xiàn)了四次重大的戰(zhàn)略失誤，接連錯(cuò)失智能手機(jī)、AI等多個(gè)發(fā)展機(jī)遇，核心CPU業(yè)務(wù)發(fā)展滯后，業(yè)績(jī)虧損、股價(jià)大跌。第一次戰(zhàn)略失誤是拒絕為iPhone提供芯片，錯(cuò)失移動(dòng)浪潮。2006年，時(shí)任CEO保羅?歐德寧拒絕了為第一代iPhone提供芯片的邀請(qǐng)，這一決策使英特爾錯(cuò)過了2007年iPhone上市后智能手機(jī)的飛速發(fā)展階段。盡管后來英特爾投入超百億美元，在2008年推出了Atom處理器，試圖進(jìn)軍智能手機(jī)芯片市場(chǎng)，但因能效和性能不佳，基本上沒有成功，未能占據(jù)重要的市場(chǎng)地位。2016年，英特爾不得不取消智能手機(jī)芯片業(yè)務(wù)。英特爾現(xiàn)任CEO帕特?基辛格在2023年11月的一次媒體采訪中坦言，未能與喬布斯合作是公司的重大戰(zhàn)略失誤之一，“很明顯，我們錯(cuò)過了移動(dòng)浪潮”?？逻_(dá)公司在膠卷業(yè)務(wù)占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位時(shí)，未能及時(shí)洞察數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)，雖然制定了向數(shù)碼業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，但在執(zhí)行過程中，由于對(duì)傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)的過度依賴，資源分配不合理，未能有效推動(dòng)數(shù)碼業(yè)務(wù)的發(fā)展。最終，柯達(dá)在數(shù)碼時(shí)代的浪潮中逐漸衰落，失去了往日的輝煌。

　　這些案例表明，戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)會(huì)使企業(yè)發(fā)展陷入困境，導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)遇，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸被淘汰。因此，打通從戰(zhàn)略到落地的通道，確保戰(zhàn)略與執(zhí)行緊密結(jié)合，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

　　剖析脫節(jié)之因

　　（1）戰(zhàn)略共識(shí)缺失

　　在企業(yè)發(fā)展過程中，戰(zhàn)略共識(shí)的缺失是導(dǎo)致戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)的重要因素之一。當(dāng)企業(yè)中高層對(duì)戰(zhàn)略重點(diǎn)缺乏共識(shí)時(shí)，決策的統(tǒng)一性就會(huì)大打折扣。英特爾前CEO安迪?格魯夫曾說：“一個(gè)組織的成功，是靠決策者對(duì)市場(chǎng)的敏銳洞察和果斷決策，以及全體員工對(duì)戰(zhàn)略的高度認(rèn)同和全力執(zhí)行?！?

　　在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)管理復(fù)雜度日益提高的情況下，單個(gè)企業(yè)成員往往被固定在專業(yè)領(lǐng)域，難以全面洞察企業(yè)全貌。這就導(dǎo)致他們會(huì)依據(jù)自己掌握的內(nèi)外部環(huán)境信息做出判斷，形成自己的假設(shè)系統(tǒng)。如果個(gè)體的假設(shè)系統(tǒng)不能與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的事業(yè)理論保持一致，就會(huì)對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決策意圖產(chǎn)生偏差，進(jìn)而造成執(zhí)行力的衰減。例如，某成長(zhǎng)型企業(yè)制定了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，旨在進(jìn)入多個(gè)新興領(lǐng)域。然而，在傳達(dá)過程中，部分中層管理者認(rèn)為應(yīng)將重點(diǎn)放在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的鞏固上，對(duì)新興業(yè)務(wù)的投入持保守態(tài)度。基層員工更是對(duì)多元化戰(zhàn)略的目標(biāo)和意義一知半解，在執(zhí)行過程中依然按照以往的工作方式進(jìn)行，使得多元化戰(zhàn)略難以推進(jìn)。這種由于戰(zhàn)略共識(shí)缺失而導(dǎo)致的執(zhí)行偏差，不僅會(huì)浪費(fèi)企業(yè)的資源，還會(huì)錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)遇，影響企業(yè)的發(fā)展。

　　（2）溝通協(xié)作不暢

　　企業(yè)內(nèi)部部門間溝通協(xié)作不暢也是導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行受阻的關(guān)鍵問題。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，研發(fā)與銷售、生產(chǎn)與銷售、職能部門與銷售之間的脫節(jié)現(xiàn)象屢見不鮮。

　　以研發(fā)與銷售脫節(jié)為例，銷售部門常常抱怨研發(fā)部門開發(fā)的產(chǎn)品不符合市場(chǎng)需求，而研發(fā)部門則認(rèn)為銷售部門短視，無法理解產(chǎn)品拓展的意圖，也未能清晰傳達(dá)市場(chǎng)需求。這是因?yàn)檠邪l(fā)部門通常以技術(shù)實(shí)現(xiàn)、功能完善、性能優(yōu)化為主要目標(biāo)，追求技術(shù)上的突破和創(chuàng)新，關(guān)注產(chǎn)品的技術(shù)先進(jìn)性和可靠性；而銷售部門則以市場(chǎng)份額、銷售額、客戶滿意度為主要目標(biāo)，關(guān)注產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。這種目標(biāo)上的差異，使得雙方在溝通時(shí)難以達(dá)成共識(shí)，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)與市場(chǎng)需求脫節(jié)。

　　生產(chǎn)與銷售脫節(jié)同樣常見。銷售部門抱怨產(chǎn)品交付不及時(shí)、質(zhì)量不好、成本過高影響價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而生產(chǎn)部門則指責(zé)銷售部門銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃難以安排，產(chǎn)生大量庫(kù)存。這種矛盾的根源在于雙方缺乏有效的溝通和協(xié)作機(jī)制，各自從自身利益出發(fā)，忽視了整體目標(biāo)。

　　職能部門與銷售的脫節(jié)也不容忽視。銷售部門覺得后臺(tái)管理部門官僚作風(fēng)嚴(yán)重，下發(fā)的管理規(guī)定難以執(zhí)行，浪費(fèi)銷售精力；后臺(tái)管理部門則認(rèn)為銷售部門不理解管理規(guī)定意圖，江湖作風(fēng)和山頭作風(fēng)阻礙公司管理水平提升。這反映出職能部門與銷售部門之間存在溝通障礙，職能部門的“管理意識(shí)”過強(qiáng)，而“服務(wù)意識(shí)”不足，未能為銷售部門提供有效的支持和服務(wù)。

　　（3）執(zhí)行能力不足

　　企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)，還可能面臨執(zhí)行能力不足的問題。員工技能不足是一個(gè)常見的短板，若員工不具備與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的知識(shí)、技能和素質(zhì)，就難以有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。在某傳統(tǒng)制造企業(yè)計(jì)劃向智能制造轉(zhuǎn)型時(shí)，由于企業(yè)內(nèi)部缺乏相關(guān)的技術(shù)人才，員工對(duì)新技術(shù)、新設(shè)備的操作和應(yīng)用能力不足，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略進(jìn)展緩慢。

　　資源配置不合理也會(huì)影響戰(zhàn)略執(zhí)行。戰(zhàn)略的實(shí)施需要充足的人力、物力、財(cái)力等資源支持，如果資源不匹配，戰(zhàn)略就難以落地。例如，某企業(yè)計(jì)劃開拓新市場(chǎng)，但在人力資源方面，缺乏具備市場(chǎng)開拓經(jīng)驗(yàn)和技能的人才；在物力方面，設(shè)備老化、技術(shù)落后，無法滿足新市場(chǎng)的需求；在財(cái)力方面，資金短缺，無法支持市場(chǎng)開拓所需的營(yíng)銷、渠道建設(shè)等費(fèi)用。這些資源配置上的問題，使得企業(yè)在開拓新市場(chǎng)的過程中困難重重，戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

　　此外，缺乏有效的監(jiān)督和評(píng)估機(jī)制也是執(zhí)行能力不足的表現(xiàn)之一。如果企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過程缺乏實(shí)時(shí)跟蹤和評(píng)估，就無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行偏離目標(biāo)。某集團(tuán)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，沒有建立有效的績(jī)效評(píng)估體系，無法準(zhǔn)確衡量各部門和員工的工作績(jī)效。對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工沒有給予及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于執(zhí)行不力的員工也沒有進(jìn)行相應(yīng)的懲罰，導(dǎo)致員工工作積極性不高，戰(zhàn)略執(zhí)行效果不佳。

　　打通通道之法

　　（1）戰(zhàn)略解碼，目標(biāo)具象化

　　戰(zhàn)略解碼是打通從戰(zhàn)略到落地通道的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它通過可視化的方式，將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行的行為。中和企略的戰(zhàn)略解碼五步法為企業(yè)提供了一套有效的戰(zhàn)略解碼路徑。

　　第一步是戰(zhàn)略澄清與導(dǎo)入，企業(yè)需明確自身的戰(zhàn)略定位、使命、愿景、目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確保企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)清晰明確。第二步是確定決定性戰(zhàn)役，即必贏之仗。這不是中長(zhǎng)期的遠(yuǎn)景目標(biāo)，而是聚焦當(dāng)年，為愿景達(dá)成做準(zhǔn)備的關(guān)鍵任務(wù)。它不是結(jié)果、量化指標(biāo)、日常性常規(guī)動(dòng)作或某一個(gè)具體行動(dòng)，而是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑和挑戰(zhàn)。第三步是將必贏之仗情景化、具象化，明確關(guān)鍵成功因素和衡量標(biāo)準(zhǔn)。第四步是制定行動(dòng)計(jì)劃，明確支撐必贏之仗的關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃和責(zé)任主體，將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化為具體的工作任務(wù)。第五步是形成部門負(fù)責(zé)人PBC（個(gè)人績(jī)效承諾），通過績(jī)效合約的形式，將戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人績(jī)效緊密結(jié)合，確保每個(gè)員工都清楚自己的職責(zé)和目標(biāo)，從而推動(dòng)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

　　通過戰(zhàn)略解碼五步法，企業(yè)能夠?qū)⒊橄蟮膽?zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)和績(jī)效指標(biāo)，使全體員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)，明確自己在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過程中的角色和責(zé)任，從而提高戰(zhàn)略執(zhí)行的效率和效果。

　　（2）加強(qiáng)溝通，協(xié)同作戰(zhàn)

　　建立高效的溝通機(jī)制和跨部門協(xié)作團(tuán)隊(duì)是打破部門壁壘、實(shí)現(xiàn)信息共享和協(xié)同工作的重要保障。企業(yè)應(yīng)明確溝通目標(biāo)與期望，設(shè)定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，確保所有團(tuán)隊(duì)成員都了解并認(rèn)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是溝通的基礎(chǔ)。同時(shí)，明確溝通期望，規(guī)定溝通的方式、頻率和內(nèi)容，讓團(tuán)隊(duì)成員知道何時(shí)何地如何進(jìn)行溝通。

　　在溝通渠道與方式上，企業(yè)應(yīng)建立多樣化的溝通渠道，利用面對(duì)面會(huì)議、電話、電子郵件、即時(shí)通訊工具等多種方式，滿足不同團(tuán)隊(duì)成員的溝通需求。定期召開溝通會(huì)議，如周會(huì)、月度會(huì)議等，及時(shí)分享進(jìn)展、討論問題和解決方案。使用項(xiàng)目管理工具，如Trello、Asana等，幫助團(tuán)隊(duì)成員跟蹤任務(wù)進(jìn)度，提高協(xié)作效率。

　　為了強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)協(xié)作與分工，企業(yè)要明確職責(zé)與分工，確保每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都清楚自己的職責(zé)和角色，避免工作重疊和遺漏。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，通過團(tuán)建活動(dòng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方式，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的信任和協(xié)作能力。建立跨部門協(xié)作機(jī)制，打破部門壁壘，促進(jìn)不同部門之間的信息共享和協(xié)同工作。

　　此外，建立反饋與激勵(lì)機(jī)制也至關(guān)重要。鼓勵(lì)積極反饋，建立開放的反饋文化，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員提出意見和建議，及時(shí)糾正偏差。實(shí)施績(jī)效考核，通過績(jī)效考核機(jī)制，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員積極工作，提高整體執(zhí)行力。設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)制度，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員給予獎(jiǎng)勵(lì)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力。

　　（3）提升能力，強(qiáng)化執(zhí)行

　　員工的執(zhí)行能力是戰(zhàn)略落地的重要保障，企業(yè)可通過培訓(xùn)和發(fā)展來提升員工的執(zhí)行能力。首先，要進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的現(xiàn)狀，確定培訓(xùn)的目標(biāo)和需求，這些目標(biāo)應(yīng)該具體、可衡量，方便評(píng)估培訓(xùn)效果。然后，根據(jù)培訓(xùn)需求設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容，課程內(nèi)容應(yīng)具有針對(duì)性和系統(tǒng)性，全面覆蓋員工需要掌握的知識(shí)，可引入案例分析，通過真實(shí)案例和問題分析激發(fā)學(xué)習(xí)興趣，讓員工將知識(shí)運(yùn)用于工作，加深對(duì)知識(shí)的理解和記憶，提高實(shí)效性。

　　在培訓(xùn)方法上，可以采用多元化的方式。課堂培訓(xùn)適合涉及理論知識(shí)的培訓(xùn)，與培訓(xùn)師互動(dòng)解決問題，互動(dòng)性強(qiáng)，能深化理解并應(yīng)用知識(shí)，加強(qiáng)應(yīng)用能力；在線培訓(xùn)是一種靈活的學(xué)習(xí)方式，適合員工時(shí)間分散的情況，員工可以根據(jù)自身時(shí)間和地點(diǎn)選擇學(xué)習(xí)，提高學(xué)習(xí)效率和自主性；實(shí)操訓(xùn)練能讓員工實(shí)際操作模擬場(chǎng)景，快速掌握技能和應(yīng)用，提升水平；師徒傳承是一種傳統(tǒng)有效的培訓(xùn)方式，特別適合傳授技術(shù)型知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，通過新老員工共同工作學(xué)習(xí)，新員工能快速成長(zhǎng)并繼承傳統(tǒng)。

　　除了培訓(xùn)，建立有效的監(jiān)督和評(píng)估機(jī)制也不可或缺。通過設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs）、建立數(shù)據(jù)收集和分析系統(tǒng)，實(shí)時(shí)監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行的進(jìn)度和效果，利用大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，提高監(jiān)控的準(zhǔn)確性和效率。定期進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，識(shí)別可能影響戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)外部因素，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。建立危機(jī)管理機(jī)制，確保在突發(fā)事件發(fā)生時(shí)，能夠迅速響應(yīng)，減輕損失?；诒O(jiān)控結(jié)果和市場(chǎng)變化，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，確保戰(zhàn)略的有效性和適應(yīng)性。

　　打通從戰(zhàn)略到落地的通道是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)從戰(zhàn)略解碼、溝通協(xié)作、執(zhí)行能力提升等多個(gè)方面入手，采取有效的措施，確保戰(zhàn)略與執(zhí)行緊密結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。如果你在企業(yè)管理中遇到相關(guān)問題，歡迎隨時(shí)與我咨詢交流，讓我們一起探索適合企業(yè)發(fā)展的解決方案。

　　案例見證成功

　　以某制造企業(yè)為例，該企業(yè)曾面臨戰(zhàn)略與執(zhí)行嚴(yán)重脫節(jié)的困境。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，企業(yè)制定了通過技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級(jí)來提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略。然而，在實(shí)際執(zhí)行過程中，由于缺乏戰(zhàn)略共識(shí)，各部門對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的理解不一致，導(dǎo)致行動(dòng)方向不統(tǒng)一。研發(fā)部門專注于技術(shù)研發(fā)，忽視了市場(chǎng)需求；生產(chǎn)部門按照傳統(tǒng)工藝進(jìn)行生產(chǎn)，未能及時(shí)配合產(chǎn)品升級(jí)；銷售部門則因不了解新產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，無法有效地推廣產(chǎn)品。

　　為了解決這一問題，企業(yè)引入了戰(zhàn)略解碼五步法。首先，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行了全面澄清與導(dǎo)入，組織全體員工參與戰(zhàn)略研討會(huì)議，讓每個(gè)員工都清楚了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向。然后，確定了當(dāng)年的決定性戰(zhàn)役，即推出具有創(chuàng)新性的新產(chǎn)品，并明確了關(guān)鍵成功因素和衡量標(biāo)準(zhǔn)。接著，制定了詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，將任務(wù)分解到各個(gè)部門和崗位，明確了責(zé)任主體和時(shí)間節(jié)點(diǎn)。同時(shí)，建立了跨部門溝通協(xié)作機(jī)制，定期召開溝通會(huì)議，及時(shí)解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。

　　為了提升員工的執(zhí)行能力，企業(yè)還開展了針對(duì)性的培訓(xùn)，包括新技術(shù)培訓(xùn)、銷售技巧培訓(xùn)等，使員工具備了執(zhí)行戰(zhàn)略所需的技能和知識(shí)。建立了有效的監(jiān)督和評(píng)估機(jī)制，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和評(píng)估，及時(shí)調(diào)整執(zhí)行偏差。

　　通過這些措施的實(shí)施，該企業(yè)成功打通了從戰(zhàn)略到落地的通道。新產(chǎn)品順利推出，市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大，業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了顯著增長(zhǎng)。在實(shí)施戰(zhàn)略解碼和提升執(zhí)行能力后的一年內(nèi)，企業(yè)的銷售額增長(zhǎng)了30%，利潤(rùn)增長(zhǎng)了25%。這一案例充分證明，通過有效的戰(zhàn)略解碼、加強(qiáng)溝通協(xié)作和提升執(zhí)行能力，企業(yè)能夠成功打通戰(zhàn)略落地通道，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　開啟咨詢，助力飛躍

　　戰(zhàn)略與執(zhí)行的緊密結(jié)合是企業(yè)在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中脫穎而出的關(guān)鍵。通過深入剖析戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)的原因，并采取戰(zhàn)略解碼、加強(qiáng)溝通協(xié)作、提升執(zhí)行能力等有效措施，企業(yè)能夠打通從戰(zhàn)略到落地的通道，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　如果您的企業(yè)也正面臨戰(zhàn)略執(zhí)行難題，不知如何打通戰(zhàn)略落地通道，歡迎隨時(shí)聯(lián)系我。我們的咨詢流程將從了解您企業(yè)的具體情況和問題入手，通過深入調(diào)研和分析，為您量身定制解決方案，并在實(shí)施過程中提供全程指導(dǎo)和支持，幫助您的企業(yè)解決戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)的問題，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的提升和可持續(xù)發(fā)展。